巴斯夫公司大量进行收购低调扩张

    在拜耳、杜邦等企业不断地做减法，通过剥离化工业务来弱化自己“化工企业”身份的时候，巴斯夫却一直在做加法，大量进行收购，并且在企业Logo中加入“The Chemical Company”来突出“化工、化学企业”的身份。即使放在巴斯夫143年的历史中看，该公司现阶段所作出的这些转变也能称得上具有“历史意义”——不仅会对该公司的未来发展方向产生巨大影响，也会改变世界化工行业格局。

    上世纪80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨头纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。比如：拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。2005年初，拜耳将其特殊化学品业务分拆为独立公司朗盛并上市。

    巴斯夫也做减法，比如它卖掉了仍然具有很强竞争力的制药业务，去年又将其在8个国家的动物营养预混料业务出售给了总部设在荷兰的动物饲料集团泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以来，巴斯夫明显加大了收购的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80亿美元用于收购，接连收购德国德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。特别是近50亿美元收购安格，在业内引起了不小的震动。

    在完成阶段性的收购和出售之后，2008年，巴斯夫的业务结构将焕然一新，原有的业务将被整合为六个业务单元：化学品部门、塑料部门、功能性解决方案部门、特性产品部门、农业解决方案部门和石油天然气部门。

    巴斯夫的加减法不仅仅局限于收购或者出售业务，还体现在它所提倡的“一体化”方面。一体化本身就是一种加减法。这种一体化基地模式相对零散工厂的生产模式的优势是显而易见的。一是节约。在路德维希港一体化基地，200多套装置相互间紧密连接。据巴斯夫估计，如果这些装置彼此间隔100公里，并进行同样规模的生产，其运营成本每年将高出数千万欧元。在全球范围内，据关志华说，一体化生产模式为巴斯夫集团每年节省的能源相当于440万吨原油。

    了解一下巴斯夫的历史就会发现，我们现在所看到的巴斯夫的加减法其实在很久以前就已经存在这种转变的基因。巴斯夫大中华区的目标是，到2010年占整个集团销售额的10%，利润的10%。关志华说，实现这一目标不是很容易，但是应该可以做到。令人惊奇的是，这一目标竟然在15年前就定下来了。